Dagens situasjon

I oppgaven tok vi utgangspunkt i hva som var situasjonen i Norge pr. 31.12.23 som presentert i artikkelen «Stadig større kvinneandel innen revisjon»^{*https://www.revregn.no/journal/2024/2/m-1584/Stadig_st%C3%B8rre_kvinneandel_innen_revisjon} i 2. utgave av Revisjon og Regnskap i 2024. Den viste at andelen kvinner i bransjen øker, og kjønnsbalansen opp til og med managernivå har oppnådd tilnærmet kjønnsbalanse. På partnernivået henger kjønnsbalansen derimot fremdeles svært mye etter. Snittet for bransjen var i 2024 på kun 19,6 % kvinnelige partnere – en økning på 0,3 prosentpoeng fra 2023. En artikkel i E24 i 2012^{*https://e24.no/karriere-og-ledelse/i/LA3qo4/faa-kvinner-naar-toppen-i-revisorbransjen} viste da et snitt på kun 12,8 % kvinner i toppstillinger i Big 4-selskapene. Dette er en økning på 6,8 % over 12 år. Managernivå i samme tidsintervall har økt 12,4 %, nesten dobbelt så mye. Dette tilsier at det fremdeles finnes en form for hindring for kvinner i å påta seg partnerrollen i revisjonsbransjen.

Mange vil være kjappe med å forklare dette med at partnernivå i motsetning til managernivå er toppnivået i bransjen. En slik rolle står du ofte i lenger. Det var en vesentlig større andel menn enn kvinner som trådte inn i denne typen stillinger for 40 år siden. Derfor vil skjevdelingen mellom kjønn på partnernivå kunne ligge på det øvre alderssjiktet. Undersøkelser har vist at den samme forklaringen som over også ble brukt til å forklare den manglende kjønnsbalansen blant daglige ledere for over 30 år siden. På dette tidspunktet var det riktignok ikke tilnærmet jevnt på mellomledernivå heller, men med en snittalder på daglige ledere i bransjen på 50 år, ville alle som for 30 år siden kun var 20 år gamle, ha rukket å starte sin karriere og nå opp til dette snittet på 50 år og slik bidratt til å utjevne denne forskjellen i større grad, noe vi finner ikke er tilfellet. Det er altså noe som fortsatt holder kvinner tilbake fra ledende stillinger i større grad enn menn, men hva?

Hvorfor øke kjønnsbalansen på partnernivå i revisjons-bransjen?

Utover etiske begrunnelser har vi noe å tjene på å øke kjønnsbalansen i bransjen? I vår oppgave så vi på sammenhengen mellom bransjens evne til å møte en verden i rask endring og fenomenet transformasjonsledelse. Forskning viser at transformasjonsledelse byr på flere fordeler når man navigerer rask endring. Tradisjonelt har ledelse gått ut på at leder eller arbeidsgiver søker å finne og oppfylle ansattes behov via rene, direkte transaksjoner av goder mot deres arbeidskraft, altså leder fokuserer på transaksjoner og avtaler for at den ansatte skal jobbe for å oppfylle lederens oppgaver og målsetninger – transaksjonsledelse.

Transformasjonsledelse tar derimot utgangspunkt i at ytre belønninger og egeninteresser ikke gir tilstrekkelig med motivasjon til å hente ut det beste av sine ansatte. James MacGregor Burns^{*Burns, J. (1978). Leadership. New York: Harper & Row.} beskrev allerede i 1978 at det handler om å samhandle med sine ansatte på en slik måte at både leder og ansatte øker hverandres motivasjon og moral i arbeid for å oppnå felles mål. Ansatte får større eierskap til sine arbeidsoppgaver samtidig som det vises omtanke og forståelse for hvert individs behov for å kunne yte sitt beste og oppnå egne mål. Noe som også er til det beste for selskapet og leder.

Oppsummert går transformasjonsledelse mer bort fra tradisjonelle, hierarkiske og individsentrerte lederstiler hvor leder er opphøyet i sentrum. Transformasjonsledelse er en mer kollektivt orientert, samarbeids- og kommuniseringsbasert form for ledelse som fokuserer på felles mål som beskrevet av J. K. Fletcher^{*Fletcher, J. K. (2004). The paradox of postheroic leadership: An essay on gender, power, and transformational change. The Leadership Quarterly, 15(5), 647–661. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2004.07.004} .

Det blir stadig viktigere å ha de riktige personene på de riktige stedene. For at flyten i arbeidet skal gå raskt nok og holde tritt med endringene, må folk være i stand til å ta de nødvendige avgjørelsene, stille de riktige spørsmålene, utfordre status quo, ha den riktige interessen og det nødvendige eierforholdet til oppgavene som skal gjennomføres. I tillegg synes egenutvikling og mening i eget arbeid å være en voksende hoveddriver for dagens generasjon arbeidstakere. Dette krever en raskere og mer effektiv overgang til økt bruk av transformasjonsledelse også i revisjonsbransjen. Forskningen vi så på, viser at kvinner er avgjørende for dette arbeidet. De er funnet å ha både bedre sosiale egenskaper og høyere grad av det Spurkeland^{*Spurkeland, J. (2013). Relasjonsledelse (4. utg.). Universitetsforlaget.} kaller relasjonskompetanse, som er avgjørende egenskaper tilknyttet gjennomføring av transformasjonsledelse.

Det er også gjort forskning på revisjonsbransjen i Europa. Artikkelen «Revisjonsbransjen kan tape stort på fraværet av kvinnelige partnere»^{*Kjellevold, K. (2021). Revisjonsbransjen kan tape stort på fraværet av kvinnelige partnere. Revisjon og Regnskap, 2, 24–25. https://www.revregn.no/journal/2021/2/m-1115/Revisjonsbransjen_kan_tape_stort_p%C3%A5_frav%C3%A6ret_av_kvinnelige_partnere} publisert i Revisjon og Regnskap i 2021 tok for seg noe av denne forskningen. Kjellevold forklarer der at arbeid for kjønnsbalanse på høyere ledernivå vil kunne bidra til vesentlig høyere honorar fra kunder, samtidig som de i flere tilfeller og med bedre treffsikkerhet rapporterer på fortsatt drift-utfordringer hos sine kunder. Vurderingen er at også dette kan ha sammenheng med høyere relasjonelt mot hos kvinner.

Videre møter vi også regulatoriske krav tilknyttet rapportering på håndtering av likestilling og kjønnsbalanse fra CSRD, og økte krav fra markedet generelt. For å løse disse utfordringene synes det avgjørende å få gjort noe med den lave kvinneandelen på partnernivå med høyere hastighet enn hva som har vært tilfelle så langt.

Metode

Med utgangspunkt i dette skrev vi vår masteroppgave ut fra problemstillingen «Hvorfor ser så få kvinner toppen av revisjonskarrieren, og hva kan gjøres for å øke kvinneandelen på partnernivå i revisjonsbransjen?» Vi tok utgangspunkt i ledelsesteori for å kartlegge aktuelle, relevante barrierer, og tok dem med oss inn i utarbeidelse av en liste av spørsmål vi stilte i til sammen syv intervjuer av relevante personer i bransjen av begge kjønn, fra ulike ledernivåer, og med utgangspunkt i at de minimum måtte ha jobbet lenge nok i bransjen til å ha vurdert egen karriereprogresjon. Det ble også gjort et valg om å begrense undersøkelsen til forhold og utfordringer bransjen selv har autoritet og evne til å gjøre noe med, og med fokus på selskaper store nok til å ha et større hierarki med flere interne støttefunksjoner.

Hva fant vi?

Intervjuobjektene var samstemte om at Norge har kommet langt, men at det fremdeles er et stykke igjen før vi er der vi trenger å være – og at hinderet synes vanskelig å overkomme. Flere påpekte også at utfordringen ikke ligger i rekruttering av kvinner til bransjen. På lavere nivåer i organisasjonene er kjønnsbalansen god. Som vi også har påpekt, er det en god balanse til og med managernivå i bransjen. Hva er det som skjer etter managernivå? Rekrutterer vi feil, er oppfølgingen ikke god nok, vil kvinner bare ikke lede, eller har de ikke selvtilliten til å tro at de kan, blir det ikke tilrettelagt rettferdig, møtes de ulikt eller kanskje for likt? Både teorien og tilbakemeldingene fra intervjuobjektene er at problemstillingen oppleves svært sammensatt, og at det ikke er noen enkelttiltak som vil føre til en løsning. Derfor ble det nødvendig å lage et rammeverk for å systematisere våre funn.

Rammeverket / modellen

Srilatha Batliwala^{*Batliwala, S. (2022). Transformative Feminist Leadership: What It Is and Why It Matters. Gender & Health Club, 34. https://www.genderhealthhub.org/wp-content/uploads/2022/12/Thinkpiece-Transformative-Feminist-Leadership-v4.pdf} har utarbeidet et rammeverk for hva som skal til for å kunne gjennomføre dyptgående organisasjonstransformering med fokus på å oppnå kjønnsbalanse og de viktige konsekvensene dette medbringer. Rammeverket har mange likheter med modellen de fleste av oss antagelig kjenner bedre tilknyttet organisasjonsteori fremlagt av Jacobsen og Thorsvik^{*Jacobsen, D. I., & Thorsvik, J. (2013). Hvordan organisasjoner fungerer (4. utg.). Fagbokforlaget.}. Hun presenterer rammeverket over to akser; en mellom individuell og systemisk, og den andre mellom uformell og formell. Dette gir oss fire kvadranter som vi vurderte var svært relevante også for revisjonsbransjen. For å fremheve hierarkiet bransjen arbeider innenfor bedre, valgte vi ikke å presentere den kvadratisk, men oppstilt i diamantform som under.

Vi valgte å plassere det formell-systemiske – den formelle strukturen med sine organisatoriske hierarkier, policyer, roller og systemer – på toppen av modellen, da dette setter de overordnede rammene de underliggende kvadrantene har å bevege seg innenfor. Motsatt la vi det uformell-individuelle på bunnen, for å vise at det er alle de inngående personlige holdningene, erfaringene, fordommene og verdiene personene selv tar med seg inn i organisasjonen og sin stilling som danner mye av grunnlaget for resten av organisasjonen. På midten la vi det uformell-systemiske som utgjør organisasjonskulturen, og det formell-individuelle som går på gjennomføring av rekruttering og generell oppfølging av alle i organisasjonen med sin gjensidige avhengighet. Dette inkluderer alt arbeidet som gjøres for å møte folk, og alt som påvirker hvordan vi allerede møter folk.

Innledende oppsummering

Vi fant at hver av kvadrantene svært tydelig påvirker hverandre og har en form for gjensidig avhengighet med tematikk og utfordringer som strekker seg på tvers av grensene mellom dem. Strukturering av organisasjonene og partnerrollen i seg selv påvirker rekrutteringen til partnernivå og opplevelsen av hvilken reell påvirkningskraft man faktisk er gitt i den rollen. Graden av psykologisk trygghet i organisasjonskulturen legger grunnlaget for det meste, og oppfølging, inkludert dem man har å se opp til, påvirker igjen kulturen.

Personene som utgjør organisasjonene på alle plan, med alt de kommer inn i selskapene med av egne tanker og erfaringer, påvirker igjen alle prosesser og oppgaver de er en del av. For virkelig å kunne oppnå bedre kjønnsbalanse på partnernivå i revisjonsbransjen synes det tydelig at det ikke vil hjelpe å fokusere kun på ett av områdene. Det er nødvendig med et større og grenseoverskridende prosjekt som arbeider på tvers av hver kvadrant omtrent samtidig. Noe annet ville være lite effektivt, til tross for at et slikt prosjekt i seg selv krever betydelig innsats og samhandling.

Kort oppsummert synes det å være en gjensidig avhengighet mellom kvinner i ledelse og transformasjonsledelse. Forbedringspunktene vi har kommet frem til i oppgaven, ser ut til å ha stor sammenheng med det som kjennetegner transformasjonsledelse. Funnene tilsier med andre ord at det er et behov for økt grad av transformasjonsledelse for å få en større andel kvinner i høyere lederstillinger, samtidig som det er et behov for flere kvinner i lederstillinger for effektivt å kunne gjennomføre mer transformasjonsledelse. Denne gjensidige avhengigheten bidrar til å forklare hvordan både overgangen til mer transformasjonsledelse, og større andel kvinner i høyere lederstillinger, kan oppleves å bevege seg sakte. Vi mener også at det understreker viktigheten av fortsatt arbeid med begge.

La oss også kort gå inn på noen av de spesifikke funnene vi har gjort innenfor hver av kvadrantene, som utgjør noe av det vi mener kan bidra til løsningen.

Det formell-systemiske – organisasjonsstruktur og partnerrollen

Organisasjonsstrukturen er et strukturelt perspektiv på organisasjoner og definerer hvordan arbeidsoppgaver i organisasjonen skal fordeles, grupperes og koordineres, og hvordan beslutningsmyndighet skal fordeles mellom ledere og medarbeidere i organisasjonen.

Revisjonsbransjen er hierarkisk strukturert når det kommer til styring, med klart definerte roller, høy spesialiseringsgrad med vesentlig vektlegging av faglig kompetanse og fokus på standardisering av kunnskap og ferdigheter så langt det lar seg gjøre. Med kvinners tendens til i større grad å ha et behov for å kunne utgjøre en reell og positiv forskjell via sin stillingsmakt, gjerne ved bruk av trekk forbundet med transformasjonsledelse, synes denne strukturen å bidra til å gjøre partnerrollen mindre attraktiv for kvinner.

Noen av intervjuobjektene mente at en flatere organisasjonsstruktur er en nødvendig del av dette arbeidet der vi er i dag. Mer fokus på psykologisk trygghet som vil tilrettelegge for økt relasjonelt mot, bidrar til bedre beslutninger på de nivåene og stedene det er mer effektivt at de tas. Økt grad og bruk av fleksibilitet i arbeidstid og -sted, ikke bare strukturelt, men også i kulturforventningene til bruk av slike hybride arbeidsmodeller, bidrar også til vesentlig bedre muligheter for balanse i hverdagen for alle. Stigmaer rundt hjemmekontor, eller bruk av fleksibel arbeidstid, har bidratt til negative fordommer overfor dem som benytter seg av det, som gjerne i større grad har vært kvinner, ifølge de kildene vi så på. Normalisering av dette blant begge kjønn, og på flere nivåer, som ettervirkning etter Covid-19, antas å kunne ha positive konsekvenser for mulighetene til, og selvfølelsen, hos dem som trenger dette.

Det uformell-individuelle – inngående fordommer og selvtillit

De erfaringer, tanker, meninger og holdninger vi som personer har med oss, påvirker hvem vi er i enhver situasjon – dette gjelder selvfølgelig også på jobb. Revisjonsbransjen i Norge består av flere tusen mennesker, hvor hvert av de fem største revisjonsselskapene har minst 1000 ansatte hver. De består av et mangfold mennesker i ulike aldre, med ulike bakgrunner, forskjellige utdannelser fra ulike institusjoner, og ulike kjønn. Er man ikke bevisst de effekter dette kan ha på organisasjonen og hvordan jobbe med det, vil dette kunne få negative konsekvenser.

Second generation gender bias, i Norge mer kjent som ubevisste fordommer, er et tema som påvirker oss mer enn de fleste er klar over. Det er ubevisst og påvirker hvordan vi ser og tolker verden rundt oss. Bøker som «Thinking fast and slow»^{*(2011). Farrar, Straus and Giroux.} og «Noise: A Flaw in Human Judgment»^{*(2021). William Collins.} av Daniel Kahneman forteller oss hvordan hver beslutning vi tar, ofte baserer seg på flere forhold ved oss selv, enn den ytre verden, og at tanker, opplevelser, fordommer, meninger og oppdragelse påvirker hvordan vi møter andre mennesker, reagerer og tar valg. Det påvirker også hvordan de fleste vurderer seg selv som mer rasjonelle enn de andre. Dette ser vi også i møte med kjønn i arbeidshverdagen.

Ubevisste fordommer påvirker hvordan vi blant annet møter kvinner, både som menn og som kvinner selv, og medfører ubevisst forskjellsbehandling. Partnerrollen er fremdeles i stor grad basert på en maskulin lederstil, og det er en stor grad av skjematisk overlapping mellom rollen mann og leder. Både kvinner og menn finner det fortsatt mer utfordrende å verdsette mer feminine lederegenskaper. I tillegg blir maskuline lederegenskaper hos kvinner ofte oppfattet mer negative enn når de forekommer hos menn. Løsningen synes å ligge i grunntanken om at dette er ubevisst. Grunnleggende og godt arbeid med bevisstgjøring burde kunne gjøre en positiv forskjell.

Litteraturen og intervjuobjektene hadde også en felles oppfatning av at kvinner og menn generelt ofte oppdras ulikt når det kommer til det å bygge selvtillit. Det handler blant annet om språket vi bruker om jenter og gutter i oppveksten. Dette er også vurdert å ha sammenheng med våre ubevisste fordommer, og bidrar til lavere selvtillit hos kvinner. Dette begrenser deres evne til å ta ansvar for egen utvikling, og gjør seg enda mer gjeldende i selskaper med lav psykologisk trygghet. Det bidrar blant annet til lavere risikovillighet, som naturlig påvirker dem med lavere selvtillit i størst grad.

Det uformell-systemiske – organisasjonskulturen

Revisjonsbransjen har perioder i løpet av et år preget av mye overtid. Dette gjør at en del opplever lengre perioder med både stress og press. Kulturen i selskapet vil avgjøre hvordan ansatte og ledere behandler og møter hverandre. Hvordan ønsker og behov for bedre balanse mellom arbeid og privatliv blir møtt, vil være av vesentlig betydning. Psykologisk trygghet er helt grunnleggende for enhver virksomhetskultur, noe vi allerede har vært inne på i gjennomgang av de andre kvadrantene også. Kvinners lederegenskaper er her av stor nytte.

Psykologisk trygghet betyr ikke å være fri for konsekvenser uansett hva du gjør, eller at det ikke forventes at du tenker deg om og ikke tar unødvendige sjanser, men om å være bevisst spillerommet du er gitt. Det handler om å kunne stole på at man får korrekte, fortjente og konstruktive tilbakemeldinger på både positive og negative ting man gjør. Den ansatte behøver rom til å være seg selv, ta plass, ytre tanker og ideer og bidra til bedriften.

I analysen gjennomført i oppgaven, ble det tydelig at strukturen i seg selv, både innad i organisasjonene, og i lovverket rundt, allerede i dag gir et godt spillerom til å kunne oppnå god balanse mellom jobb og fritid, og tilretteleggelse for andre behov. Begrensningen i bruk av mulighetene synes i dag i all hovedsak å ligge i kulturen i bedriftene, og i bransjen. Språket som blir brukt og reaksjonene en del opplever, tyder på fordommer rundt bruk av hjemmekontor, og prioritering av privatliv eller egen mental helse. Det minimerer utbyttet de ansatte får av slike prioriteringer, og i verste fall holder det de ansatte fra faktisk å benytte seg av det.

Funnene i vår oppgave tyder på at det er nødvendig å arbeide med organisasjonskulturen i virksomhetene og bransjen på en slik måte at den understøtter økt utnyttelse av tilgjengelig fleksibilitet, og gir økt forståelse for ansattes behov utenfor jobb, uansett hvilket hierarkisk nivå den ansatte er på i organisasjonen.

Det formell-individuelle – rekruttering, motivering og oppfølging

God oppfølging av ledertalenter og fokus på aktiv lederutvikling er av vesentlig betydning for organisasjoner uavhengig av medarbeiderens kjønn. Organisasjonene må fokusere på mer personlig utvikling av de ansatte, inkludert god kjennskap til den enkelte. Dette er nødvendig for tilstrekkelig å kunne tilpasse tiltak til den enkelte og sikre gjensidig glede av ansettelsesforholdet. Ledere og ansatte bør jobbe sammen for å legge en proaktiv plan som er til det beste for både lederkandidaten og organisasjonen. Dette er et arbeid som krever personkunnskap og nær oppfølging. Lederen bør ha forståelse for underliggende forskjeller som krever tilrettelagt oppfølging tilpasset ulike behov til det beste for alle involverte.

En av de viktige sammenhengene mellom kvadrantene i modellen kommer her frem ved at organisasjonene i denne kvadranten må hensynta forholdene fra den uformell-individuelle kvadranten, deriblant ubevisste fordommer og utfordringer med selvtillit. Vi fant at utfordringen i stor grad ligger i manglende evne til å hensynta diversitet på en god måte i oppfølgingen av de ansatte. Det legges for lite innsats i å bli kjent med de ansatte på en slik måte at man evner å se og hensynta individuelle forhold, ønsker og behov. Som tidligere omtalt kan mange kvinner ha et større behov for en mer individbasert tilnærming til oppfølging, da standardoppfølging ikke hensyntar kjønnsforskjeller eller ubevisste fordommer. Intervjuobjektene påpekte spesifikt behov for gode rammer rundt karriereutvikling som ikke er basert på tid. Dette kan gjøre det enklere ikke å føle at man blir hengende for langt etter om man ikke oppnår neste karrieretrinn på de «normale» to årene som flertallet kanskje gjør, og slik kan gi opp troen på noensinne å ville greie å nå opp eller være bra nok for høyere lederstillinger.

Analysen i oppgaven viser tydelig at strukturert og systematisk individbasert tilnærming, med god oppfølging gjennom alle faser av karriereløpet, vil være avgjørende for å øke kjønnsbalansen på partnernivå i revisjonsbransjen. Med de utfordringer vi kjenner fra tematikken rundt ubevisste fordommer, krever dette gode, formelle retningslinjer og kravspesifikasjoner tilknyttet opprykk og karriereløp. I tillegg er det behov for bedre oppfølging gjennom individualiserte utviklingsplaner som hensyntar ulike prioriteringer og behov, samt forebygger følelsen av å miste muligheter ved lavere karrierefremdrift. Slike tiltak reduserer risikoen for skjevvurderinger, samt utfordringer tilknyttet second generation gender bias og negativt påvirket selvtillit.

Individualiserte utviklings- og karriereplaner bør ta hensyn til at det kan være mange mulige veier til partnerrollen. Det må være rom for at ulike fokusområder, fagfelt og prioriteringer foreligger og verdsettes. Alle trenger ikke og bør ikke være gode i det samme. Organisasjonene får mest nytte ved å ha de rette personene på de rette stedene. De vil kunne tjene mye på å legge til rette for at alle får følelsen av å bli hørt, forstått og verdsatt både som ansatt og person, og det spesielt tilknyttet økt kvinneandel i høyere stillinger.

Oppsummert anbefaling

Det våre funn antyder vil være mest avgjørende for effektivt å greie å gjennomføre dette arbeidet, er at det gjennomføres som et større og sammensatt prosjekt. At når man først går i gang, legges det ned tilstrekkelig med ressurser til å gjennomføre en dyptgående organisasjonstransformering på tvers av nivåer og avdelinger, i motsetning til å dele opp arbeidet i de ulike kvadrantene presentert. Oppsummert synes tre spesielt viktige grunnpilarer å utgjøre kjernen i dette arbeidet. Nummer én, gjøre organisasjonsstrukturen noe flatere, og slik gjøre partnerrollen til en lederrolle med større opplevd påvirkningskraft. Nummer to, bygge en organisasjonskultur på psykologisk trygghet og relasjonelt mot, som bidrar til bevisstgjøring av ubevisste fordommer mot både seg selv og andre. Og nummer tre, oppfordre og legge opp til at ledere tar seg tid til å bli tilstrekkelig kjent med og tilegne seg personkunnskap om den ansatte via nær oppfølging og evne til å hensynta diversitet på en god måte.

Lyst til å lese mer?

Masteroppgaven artikkelen henviser til, vil bli tilgjengelig via Handelshøyskolen BIs nettsider, men er i skrivende stund ikke publisert ennå. Ønsker du å få den tilsendt, kan du ta kontakt med undertegnende, Kine Lovise Fredriksen, via LinkedIn, eller e-post: kine.lovise.fredriksen@bdo.no

Artikkelen er basert på arbeid gjennomført i forbindelse med studiet, og ikke i samarbeid med BDO.