1. Økonomikompetanse inn i ledelsen

Økonomisjefen i en virksomhet må sitte tett på ledelsen og driften, og være til stede når viktige beslutninger blir tatt. Revisjonsbakgrunnen min ga meg tidlig innsikt i hvor viktig det er med god økonomiforståelse i toppledelsen. Økonomisjefen i NSM var plassert på nivå tre i organisasjonen. Det er risikosport. Spesielt i en virksomhet
som jobber så hemmelig som NSM gjør, og informasjonen naturlig nok ikke flyter så lett.

2. Beslutningsgrunnlag basert på økonomiske vurderinger og konsekvensutredninger

Det er avgjørende at ledere tar beslutninger basert på et helhetlig beslutningsgrunnlag, med økonomiske beregninger og solide vurderinger av risikoen. I store prosjekter er det vanlig med tydelige beslutningspunkter, der hvert steg har en klar spesifikasjon, krav og formalia. Et slikt beslutningssystem skaper grunnlag for godt opplyste valg. Aspekter ved NSM-avtalen ble behandlet stykkevis og underveis, og delbeslutninger ble tatt utenfor ledergruppen.

3. Prinsipper for styring

Styringsprinsipper er essensielt for god drift. En god styringsstruktur og åpen dialog skal blant annet sikre god rolleforståelse mellom eier og etat. Manglende kommunikasjon mellom departementet og NSM fikk store konsekvenser. Informasjon ble holdt tilbake, og NSM signerte blant annet låneavtalen før de hadde fått klarsignal fra sin eier.

4. Aktsomhet ved utskillelse og omorganiseringer

Organisasjoner er ofte mindre selvstendige enn man skulle tro. Underliggende organisasjoner trekker på konsernfunksjoner, spesielt innenfor administrative områder. NSM ble skilt ut som eget selskap fra Forsvaret i 2003, og ble administrativt flyttet til Justisdepartementet i 2019. Dette var en stor organisatorisk endring for NSM, med nye budsjettmodeller og endret virksomhetsstyring. Departementet burde ha kjørt en strukturert konsekvensutredning.

5. Klare fullmaktstrukturer

Det er viktig at ledelsen i en virksomhet har kontroll på fullmaktstrukturene, spesielt i vekstperioder. I NSM var det desentraliserte fullmakter. Det førte til at veksten i selskapet kom ut av kontroll. NSM ansatte flere mennesker enn de fikk budsjetter til, fordi fullmaktstrukturene manglet overordnet sentral kontroll.

6. Sunn kultur

En sunn kultur, der ansatte tør å si ifra når de oppdager at noe skurrer, er svært viktig. Selv om flere i ledelsen i NSM visste at flytteprosessen ble dyrere enn budsjettert, og at kontrakten ble underskrevet i forkant av godkjenningen, nådde ingen røde flagg departementet. Det kan vitne om en kultur hvor kritiske kommentarer ikke blir belønnet.

Oppsummering og veien videre

NSM-saken er et trist eksempel på at når noe kommer feil ut fra hoppkanten, får det mange følgefeil, som igjen får konsekvenser for samfunnet vårt. Og for tilliten vår til offentlige virksomheter og deres ledere. Som samfunn er det ingen grunn til å vente på nye offentlige skandaler før vi handler. Offentlig forvaltning må sikre solid økonomikompetanse og styringsstruktur.

Til slutt vil jeg oppfordre om at offentlig forvaltning så raskt som mulig går bort fra kontantprinsippet og over til periodiserte regnskaper. Dette grepet kunne alene bidratt til å gjøre denne saken betydelig mindre, og avdekket den inntil 10 måneder tidligere. Vi trenger en forvaltning som har og anvender god økonomikompetanse, og som har informative regnskaper.

Vi har alle et ansvar for å bidra til at tilliten i samfunnet vårt opprettholdes, og får kontinuerlig næring, og myndighetene har et enda større ansvar enn oss andre. For tillit er tross alt det mest verdifulle vi har.

Les også: NSMs leie av Snarøyveien 36 - regjeringen.no^{*https://www.regjeringen.no/no/dokumenter/nsms-leie-av-snaroyveien-36/id3028085/}