Kvinneandel på stillingsnivå

KPMG måler løpende kvinneandelen på hvert stillingsnivå, følger med på kjønnsfordelingen i forfremmelser og i rekrutteringsprosesser på alle nivåer – for å sikre fremveksten av kvinnelige talenter. Blant nyutdannede innen økonomi er det omtrent like mange kvinner som menn. Kvinneandelen fra manager til director er også i god og i stadig positiv utvikling, og dette har vært avgjørende for de langsiktige målene KPMG har satt.

– Å beholde kvinnelige talenter oppover karrierestigen og inn i lederroller, er avgjørende for å nå våre mål, sier KPMGs administrerende direktør Lars Inge Pettersen.

Work balance er viktig

– At yngre jobbgenerasjoner verdsetter work/life balance høyt, støttes både av forskning og egne erfaringer. Dette gjelder i utgangspunktet begge kjønn. Likevel ser vi at det særlig er kvinnene som forlater bransjen i forbindelse med foreldreperm og i småbarnsperioden.

– Et viktig tiltak er å sikre at leder har god dialog før og under permisjonen, at returen planlegges i fellesskap og at det legges til rette for fornuftig work/life balance. Vi tror også at det er klokt å etablere individuelle, langsiktige karriere- og utviklingsplaner. Det utjevner forskjellen mellom de som tydelig fremmer sine ambisjoner og de som er mer tilbakeholdne. Det motiverer til videre karriere, synliggjør at man satses på, og gir en klar, tydelig og forpliktende plan for den videre utviklingen.

Løser seg ikke av seg selv

– Målene vi har satt løser seg ikke av seg selv, sier Gaaseide og nevner noen av tiltakene som er satt i gang for å nå målene: permisjonsfadder-ordning, mentorordning, PowerGroups, fleksible arbeidstidsordninger, samt krav til at vi har kvinnelige kandidater på short-list når vi gjør seniorrekrutteringer.

Få frem viktigheten av å beholde talentene

Mitt beste tips for å beholde kvinnelige talenter er nok først og fremst at organisasjonen og ledelsen anerkjenner hvor viktig dette er for at vi skal klare å løse de oppgavene vi skal løse fremover, sier Gaaseide.

– Det er først når man virkelig har forstått at kjønnsbalanse (og annet mangfold) er sentralt for verdiskapning, bærekraft og innovasjon i selskapet, at man har tatt første skritt.

Glem ikke privatlivet

– Det handler også om å legge til rette for at kvinner kan balansere en spennende karriere med et godt privatliv. Dette handler i like stor grad om å legge til rette for mannlige medarbeidere, som også er tydelige på sine forventninger om balanse, og at de har en viktig rolle hjemme.

Ikke hopp av toget!

– Det er viktig å se på karriere i et langsiktig perspektiv, være fleksible og lage individuelle planer for medarbeidere som har behov for det i en periode. Et tips til kvinnelige talenter: ikke hopp av toget! Gå heller i dialog med arbeidsgiver/leder og se om det finnes muligheter for å komme til gode løsninger for både deg og dem. Det er det nesten alltid mulig å få til, sier Gaaseide.

Nåsituasjonen

Kvinner har over tid vært underrepresentert i ledelsen av selskapet, og slik er det fortsatt. Nåsituasjonen er som følger:

• I partnergruppen er det 22 % kvinner

• Av partnere som tiltrådte i 2019 var kvinneandelen 50 %

• Kvinneandelen i styret er 37,5 %

• Totalt i virksomheten er det ca. 50 % kvinner og 50 % menn

• I ansattgruppen under 40 år er 58 % kvinner

Med det grunnlaget vi har, forventer vi de neste årene å kunne vise ytterligere bedring i kjønnsbalansen på ledernivå.

Ta vare på hverandre

– Det aller viktigste for å beholde talentene er at vi videreforedler et miljø der vi ser hverandre, og bryr oss om hverandre. Det handler om evnen til å legge individuelle planer tilpasset den enkeltes livssituasjon og ambisjoner så vel som evne og vilje til å tilrettelegge for god balanse mellom jobb og fritid.

Sørg for utviklingsmuligheter

Berg mener også at det er viktig å skape en kultur der vi involverer de ansatte, gir utfordringer og konkrete tilbakemeldinger, slik at de gis muligheten til å utvikle seg som den aller beste utgaven av seg selv, og realisere egne ambisjoner.

Mangfold i alle ledd

Berg sier at de i RSM hovedsakelig er opptatt av at det er et godt mangfold i alle ledd av organisasjonen. Dette gjør vi ved å på den ene siden se på strukturer, holdninger og handlinger som vanskeliggjør muligheten for mangfold, og på andre siden lete etter gode rutiner og praksiser som bygger opp under mangfold.

Vil bli best, men tar tid

Aasen sier at dette vil ta litt tid, og er vanskelig å tallfeste, men at BDO ytterligere har økt sitt fokus på balanse mellom kjønnene. I tråd med dette har selskapet et eget mål om å bli bransjens beste på inkludering og mangfold.

Bærekraftsmål som rammeverk

FNs bærekraftsmål «Likestilling mellom kjønnene», «Mindre ulikhet» og «God helse», danner rammeverket når vi i forlengelsen av dette etablerer en egen strategi for mangfold, med fokus på blant annet kjønnsbalanse, mental helse og tilrettelegging for arbeid i ulike livsfaser.

Positiv utvikling

Vi ser en positiv utvikling når det kommer til kvinneandelen i interne opprykk. De siste fem årene har andelen kvinner som har blitt forfremmet til ledende stillinger økt fra 25 prosent i 2014 til 45 prosent i 2019.

Fleksibilitet, utvikling og involvering

For å holde på de beste er det viktig å ha fleksibilitet og kontinuerlig fokus på utvikling og involvering. – Mitt beste tips er å være tett på både medarbeidere og ledere. I første omgang for å identifisere et bredt mangfold av talenter. I andre omgang for å best mulig forstå, og tilrettelegge ut fra, hver enkelt sin situasjon og ambisjon, sier Aasen.

Vi opplever at de som blir sett og utfordret på denne måten utvikler seg bedre og blir i BDO lenger, enten de er kvinner eller menn. Videre ser vi også at det er viktig med gode rollemodeller, av begge kjønn, sier han.

Viktigst å ha de best egnede og mest motiverte

Det viktigste vil alltid være å ha de best egnede og mest motiverte for jobben i alle roller, og vi arbeider aktivt for å sikre at vi har en solid pipeline av kandidater av begge kjønn.

Samme muligheter – uavhengig av kjønn

Bøsterud forklarer at dette blant annet sikrer at alle ansatte får de samme muligheter, erfaringer, eksponeringer etc. som bidrar til at de kan bygge sine karrierer – uavhengig av kjønn.

– Vi har også stor tro på daglig oppfølgning, gode feedback-/evalueringsprosesser, interne og eksterne sponsorer gjennom hele karriereløpet og rollemodeller.

Vanskelig å gi dato for måloppnåelse

– Det er vanskelig å si akkurat når vi når målet for kjønnsfordeling. Dette påvirkes av mange faktorer og det viktigste for oss er vårt løpende arbeid for å sikre kjønnsbalanse, sier Bøsterud.

Vurderer ved hvert lederskifte

Hun sier at EY ved hvert eneste lederskifte vurderer kandidater av begge kjønn, med spesielt fokus på å identifisere kvinner der de er underrepresentert i en ledergruppe.

– Så langt har vi økt andelen kvinnelige partnere fra 9 % i 2013 til 19 % i år gjennom målrettet fokus på å utvikle gode partnerkandidater av begge kjønn. Vi har også økt andelen kvinner på ledernivåer under partnere. På de yngste nivåene har vi sågar en liten overvekt av kvinner, sier hun

Bøsterud forventer at denne utviklingen fortsetter fremover, både ved at flere menn enn kvinner slutter, at de øker interne opptak av kvinnelige partnere, og at de rekrutterer flere kvinnelige partnere eksternt.

Rekrutterer i et enda mer skjevdelt marked

– En ting det er viktig å være klar over når vi nå vokser kraftig innen teknologiske/digitale tjenester, er at vi rekrutterer i et marked som har betydelig skjevere fordeling av kvinner og menn enn de med økonomi- eller skattebakgrunn som vi tradisjonelt har rekruttert. Det påvirker vår kjønnsbalanse negativt og krever enda hardere jobbing for å oppnå en god balanse mellom kvinner og menn i lederstillinger, sier Bøsterud, men legger til – den utfordringen tar vi!

Tror på måling og åpenhet

– Ditt beste tips for å holde på de beste talentene, og da spesielt de kvinnelige? – Vi har stor tro på måling og åpenhet. Det er blant annet derfor EY er aktive i arbeidet med «SHE Index powered by EY» i tillegg til våre interne og eksterne nettverksaktiviteter under paraplyen «Women Fast Forward».

Det første for å bidra til måling og åpenhet, og det neste for å bidra til motivasjon og erfaringsutveksling. Når det er sagt, anser vi ikke manglende kjønnsbalanse som et «kvinneproblem», men et «business issue», som må løses fra ledelsesnivå, sier Bøsterud.

Se alle – hør alle

Bøsterud tror det er viktig at begge kjønn opplever å få de samme mulighetene for erfaring og eksponering på sin karrierevei – både når det gjelde interne og eksterne roller. Det er også viktig å sikre alle blir sett og hørt, både i det daglige arbeidet, gjennom gode evalueringsprosesser, samt mottar støtte fra relevante sponsorer osv., sier Bøsterud.

Kontinuerlig læring og utviklingsmuligheter

– PwC skal være et mangfold av mennesker og vi mener at kontinuerlig læring og utviklingsmuligheter er avgjørende for å beholde de beste talentene – både kvinner og menn – med ulik bakgrunn, ulik erfaring og ulike ferdigheter, sier Jensen.

Vis at du tror på dem

– Vi må synliggjøre for dem at de kan nå sine karrieremål hos oss og at vi tror på dem. For å lykkes med dette er det viktig for oss å ha gode ledere med riktige holdninger som evner å tenke langsiktig og strategisk for hvert enkelt talent. God støtte av nærmeste leder er viktig både for å anerkjenne kompetanse og motivere til videre karriere.

Fokuserer på god ledelse

Generelt øker vi derfor fokuset på viktigheten av god ledelse, herunder det å lede et mangfold av ulike talenter. Vi gjør også en rekke konkrete tiltak for å styrke kvinneandelen på ledernivå gjennom «Kvinner i PwC»-programmet. Av konkrete initiativ ønsker jeg å trekke frem at vi har et eget mentorprogram for kvinnelige talenter.