Tenk deg at...

Tenk deg at noen i år 2025 kommer med en idé om en ny tjeneste. Tjenesten innebærer at myndighetene skal pålegge næringslivet at en kommersiell aktør skal utstede en bekreftelse på at regnskapet deres sannsynligvis ikke inneholder vesentlige feil. Bekreftelsen skal leveres nærmere seks måneder etter at siste transaksjon er gjennomført og inntil 18 måneder etter at den første transaksjonen ble gjennomført.

For å kunne levere denne tjenesten skal det lages hele studieretninger hvor unge og håpefulle talenter skal gjennomføre fem års utdannelse for å være i stand til å gjøre jobben. De kan regne med å få godt betalt for sine tjenester.

Kanskje satt litt på spissen, men jeg tror at ingen i fremtiden ville ha funnet opp revisjon slik den leveres i dag, men vi finnes og vi er beskyttet av standarder og lovgivning.

Ferskvare som tilpasses interessentene

Samtidig tror jeg at de fleste beslutningstakerne også i fremtiden vil være interessert i å få bekreftet i sanntid at regnskapet som beslutningsunderlag er korrekt, at internkontrollen er god, at man er godt beskyttet på cybersecurityområdet, at man opererer i samsvar med relevant lovverk (eks. GDPR), at miljøfotavtrykket er rapportert riktig eller at samfunnsansvar er ivaretatt. For å videreføre ordningen må bekreftelsene gjøres om til ferskvare og tilpasses interessentene. Jeg tror markedet for bekreftelser fra uavhengige instanser på ulike områder vil øke kraftig, for hvem kan man stole på i dag? Særlig vanskelig blir dette spørsmålet når motparten er virtuell og kanskje etablert i en annen verdensdel. Bare så det er sagt, blockchain oppretter ikke tillit ut av det blå, det er en teknologisk løsning det kan bygges tillit inn i.

Tenke utenfor boksen

Samtidig er dette en tid hvor man faktisk må tenke utenfor boksen, gjøre valg og ta beslutninger. Beslutningene må også tas på en annen måte enn vi er vant til; vi vil ikke lenger ha fullstendige datagrunnlag, god innsikt og tydelige veddemål vi kan plassere penger på. I en situasjon med ufullstendig informasjon og uklart beslutningsgrunnlag, kan man tenke seg at den beste tilnærmingen er å vente og se. Men «vent og se» er også en beslutning. Når ting beveger seg så fort som de gjør, er kanskje «vent og se» den største og skumleste beslutningen man kan ta. Blir man hektet av, klarer man ikke hente seg inn igjen når andre endrer seg. Vi i PwC har heldigvis mobilisert og er i gang med vår plan. Det er gøy og skummelt, krevende og givende.

Mange har mye å tape

Når store endringer må gjøres, vil ledergruppen kunne bli passivisert av interne spenninger og styret innta en avventende rolle fordi ledelsen ikke foreslår konkrete aktiviteter. Dette gir en låsing som bidrar til at virksomhetene som dominerer innenfor de etablerte forretningsmodellene ofte ikke lykkes med å gjøre endringene som kreves, tidsnok og med nok kraft; det er for mange i sentrale posisjoner som har for mye å tape. Endringer som faktisk iverksettes, har derfor ofte preg av å være trinnvise siloforbedringer og ikke revolusjon. Går man inn i psykologien av kjente feilvurderinger, eksempelvis Kodak, kanskje den mest kjente av alle, kan man kjenne igjen denne dynamikken.

Hvordan kan man gripe det an?

En tilnærming som enkelte legger opp til, og som jeg støtter for større organisasjoner, er å etablere digitale akselleratorer ved siden av den etablerte organisasjonen, det vil si at man i praksis deler organisasjonen i to. En del skal revolusjonere eksisterende modeller og settes opp helt fri for teknisk gjeld, selvpåførte complianceregler som ikke svarer på relevante risikoer og med oppgave å skape ny kultur og nye verdiforslag. Den andre skal opprettholde og høste fra eksisterende forretningsmodeller. Dette kan man si var modellen til DNB/VIPPS der den eksisterende DNB-organisasjonen skulle fortsette med trinnvise endringer samtidig som man høstet fra eksisterende verdiforslag og forretningsmodeller, mens VIPPS skulle lage DNB 2.0. Dette var et godt oppsett og ga nok mye endringskraft for DNB. Samtidig er det klart at slike bimodale oppsett er kostnadskrevende. De krever også en helt egen lederkraft og risikovilje.

Dersom man tenker seg en revisjonsorganisasjon, så kan oppsettet se ut som følger:

Det må være aktiviteter og folk må ansvarliggjøres i «hver boks». Det er åpenbart ikke de samme personene som bekler roller i alle boksene, men ledelsen må evne å koordinere arbeidet. Dersom man ikke klarer å lede dette godt, går man fra kraftfull bimodal dynamikk til dysfunksjonell dynamikk på kort tid, og det skapes interne konflikter. Det er minst like viktig å opprettholde og forbedre eksisterende modell som å gjøre disrupsjon. Dette gjelder ikke minst i revisjonsbransjen, hvor endringene kommer til å skje noe senere på grunn av at revisjonsstandardene støtter opp under gammeldags metodikk. Uten inntekter klarer man ikke å finansiere nyutvikling. Revisjon står her i kontrast til min gamle bransje (betalingsformidling), hvor myndighetene gjennom Payment Service Directive 2 ønsket å utløse raskere endringer.

Vi må starte nå!

For vår type virksomhet er «direkte revolusjon» – digital disrupsjon – neppe veien å gå. Til det endres revisjonsstandardene altfor tregt, myndighetene mangler opplevelse av at vi har en brennende plattform og det vil ta lengre tid å finne gode modeller for de internasjonale, store virksomhetene. Men vi må starte i dag (helst i forgårs). Tilnærmingen bør, i tillegg til den bimodale modellen beskrevet ovenfor, ta utgangspunkt i etablering av en sterk og klar visjon; hvilken posisjon vil vi ha om 5 år, 10 år, 15 år? Dette bør forankres i en oppfatning av hvordan vi tror markedet vil se ut, hvem våre konkurrenter og samarbeidspartnere er og hvordan kundene våre vil se ut. Denne forståelsen må benyttes til å bygge veikart for endring. For revisjonsbransjen er det åpenbart at en visjon må ha med tillit å gjøre. Vår visjon i PwC er å «bygge tillit i samfunnet og løse vanskelige problemer». Den kommer til å stå seg, men hvilke problemer vi løser, hvordan vi leverer tillit, vil trolig være helt annerledes enn i dag.

En mulig fremtid

En artikkel om digitalisering er ikke mye verdt om den ikke har med seg noen tanker om utviklingen fremover, jf. dog min kommentar om at ingen vet hvordan fremtiden vil bli. Jeg tror at:

• Regnskapsrevisjon slik vi kjenner den i dag er borte om 5–10 år. Kunstig intelligens (AI) og automatisering blir de viktigste endringsdriverne. Dog vil revisjonen av de største, internasjonale virksomhetene videreføres som i dag enda en stund

• Grensene mellom de som produserer regnskapet og de som bekrefter det, vil viskes ut

• Nye aktører vil komme og ta deler av det tradisjonelle markedet for revisorene. Dette vil skape inntektslekkasjer for de tradisjonelle aktørene

• «Big4» vil rekruttere færre siviløkonomer og revisorer rett ut fra skolen enn tidligere

• Revisjonsstudiet legges om markant, med mer vekt på teknologiforståelse og «generell revisjonsmetodikk» og mindre fokus på regnskap og skatt/avgift

• Behovet for nye attestasjonsprodukter vil eksplodere

• Endringene vil bli minst like store for advokattjenester først, og så konsulenttjenester, slik at hele tjenesteporteføljen i «Big4» vil bli berørt.

Spennende og krevende

Til slutt vil jeg understreke at jeg mener at fremtiden er fantastisk og jeg er enormt glad for at jeg holder på med revisjon og tillitsrelaterte tjenester akkurat nå. De neste årene blir de mest spennende og krevende vi noensinne har hatt! Jeg gleder meg!